傳統(tǒng)物流績效標(biāo)桿的局限性分析

傳統(tǒng)物流績效標(biāo)桿的局限性分析

1)無法及時(shí)反映物流供應(yīng)鏈的動(dòng)態(tài)運(yùn)營情況。

傳統(tǒng)的物流績效評(píng)估基本上通過財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來評(píng)估，在時(shí)間上較為滯后，無法及時(shí)反映出物流供應(yīng)鏈的動(dòng)態(tài)運(yùn)營情況。此外，從成本構(gòu)成來看，傳統(tǒng)的物流績效評(píng)估估算更多的是顯性成本，還沒有涉及隱性成本，例如，運(yùn)輸費(fèi)用、倉儲(chǔ)費(fèi)用等。很多物流企業(yè)甚至連顯性成本占年銷售總額的百分比都沒有算過，控制物流成本就比較困難了。所以傳統(tǒng)的績效標(biāo)桿，對(duì)物流并沒有引起足夠的重視。物流不僅涉及倉儲(chǔ)運(yùn)輸，還涉及管理的各個(gè)方面，包括預(yù)算、決算等。所以按照物流成本占銷售總額的百分比就可以做到動(dòng)態(tài)控制成本，由于銷售在變化，物流成本也應(yīng)該隨之變化。

2)不能客觀評(píng)估物流運(yùn)營情況。

傳統(tǒng)的物流績效評(píng)估主要評(píng)估物流企業(yè)職能部門的工作完成情況，而無法對(duì)物流企業(yè)的整個(gè)物流業(yè)務(wù)流程進(jìn)行科學(xué)的評(píng)估，更不能客觀地評(píng)估整個(gè)物流供應(yīng)鏈的運(yùn)營情況。職能部門的工作完成情況往往局限于本部門，并沒有關(guān)注部門之間的關(guān)系，也沒有跟整個(gè)供應(yīng)鏈的物流運(yùn)作情況加以比較。比如運(yùn)輸，供應(yīng)商送貨過來，廠內(nèi)運(yùn)輸則是各自為政，成品又是另外一批人運(yùn)輸，因?yàn)檫\(yùn)量小，成本自然降不下來。如果三方同用一個(gè)運(yùn)輸車隊(duì)，因?yàn)檫\(yùn)輸量大，運(yùn)輸成本就可以大幅下降。所以，整個(gè)供應(yīng)鏈都很重要，不能局部地看問題，局部的優(yōu)化代替不了整體的優(yōu)化，整體的優(yōu)化效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過局部的優(yōu)化效果。

3)不能即時(shí)分析，只是事后總結(jié)。

傳統(tǒng)的物流績效評(píng)估不能對(duì)物流供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行即時(shí)的評(píng)價(jià)和分析，而是側(cè)重于事后總結(jié)分析。因此，當(dāng)發(fā)現(xiàn)偏差時(shí)，偏差已成現(xiàn)實(shí)，其危害和損失已經(jīng)造成，往往很難補(bǔ)償。

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